【研究】人事で男女平等を達成する方法【ジェンダー平等の取り組み】

先日、オリンピック組織委員会の会長による女性蔑視発言がありました。

これが発端となり組織や役員の女性比率についてメディアでも取り上げられることになりました。

残念ながら世界的にみると、組織における役員比率なのでは日本はまだまだ男女平等とは言えないようです。

ある組織では100%全員が男性役員というところもあるようです。

男女平等の人事はスローガンとしてはあるものの実体はそれとかけ離れているということです。

一方、世界に目を向けると法律上で組織における男女比率を定めている国があるほどです。

今回の一連の騒動で、日本は男女平等を謳っているもの、まだ「ご年配の男性」が社会組織の中心を担っているという実情があぶり出されたように思います。

つまり、女性が意思決定の場にいないということになります。

これは大きな社会的損失です。

一般的に、男性より女性の方が直観的な意思決定を好むと言われています。

この論理型の男性と直観型の女性(あくまで傾向の話です)が混ざり合って意思決定することにより多様性のあるベストな選択ができるのです。

それを(男性優位の)論理だけで決めてしまおうとすることで様々な歪みが生じることになります。

オリンピック組織委員会に関わらず、いまや多くの企業や団体が直面している問題といえるでしょう。

では男女平等の人事には何が必要なのでしょうか。

法律やルールで縛ればそれで良いのでしょうか。

問題は、無意識にもっている根拠のない迷信や先入観、固定観念なのです。

  • 「採用では女性より男性が良い」
  • 「男性の方が女性より管理職に向いている」
  • 「(適正・能力はどうであれ)外見は魅力的であったほうが良い」

これら、私たちが無意識に持ってしまっているバイアスを打破することが重要なのです。

それにはどうすればいいのでしょうか。

恐らく、スローガンだけではうまくいかないでしょう。

実は、思考法がカギとなっているのです。

これを今回は社会心理学の研究を踏まえて解説します。

人選・人事は極めて複雑な作業ーバイアスの影響ー

採用や人事は、非常に複雑な仕事です。

なぜ複雑かというと意思決定に必要な材料が1つや2つではないからです。

資格や年齢といった様々な要因を検討する必要があります。

例えば、採用を考えてみます。

採用では、年齢や性別、資格や経験など人物のあらゆる側面が評価され比較検討されます。

多くは単純に数字で表せない(つまり定量的ではない)要素ばかりです。

点数化できれば楽なんでしょうけど人の評価などそう単純な話ではありません。

そのため、本来採用に相応しい人を選ばないでそうではない人を選んでしまう・・ということは日常茶飯事です。

それは採用に関する情報量が多いということはさることながら先入観や固定観念というものに影響されてしまうからです。

例えば、「外見的に魅力的な人がいい」「管理職は男性が望ましい」などです。

外見が魅力的な人はそうではない人よりポジティブな印象を受けるといいます。
実際のところ、外見的魅力を備えた人のほうがそうではない人より採用される傾向があるようです。

これらの事実は多くの研究で示されてきました。
ビューティーバイアスと呼ばれます。

これはアナウンサーが美男美女だらけという話と無関係ではありません。
外見的魅力は信用にも影響を与えます。
つまり、伝えるニュースに信ぴょう性を与えるには外見的魅力が重要というわけです。

そのため、採用はしてみたが、全然仕事ができず結局、辞めてしまったという例は事欠かないようです。

当たり前ですが、外見的魅力と仕事の適正や能力とは全く別のはずです。

以前、アルバイトでこの例を目撃しました。
そこの店のオーナーは50代の男性で、20代のすごく外見の良い女性を採用しました。
その職場ではエクセルやワードなどのパソコン作業が必須なのですが、そのどちらも苦手としていたのです・・・
もちろん、ほどなくして辞めていきましたが、採用や教育に費やしたコストを踏まえると不適切な選択であったといえます

さらにジェンダーバイアスと呼ばれる現象もあります。
これは適正云々はさておき採用という点では男性が好まれるという現象です。

さらに男性の方が、マネージャーという職種には相応しいという先入観もあります。
性格、態度などの点で男性の方がマネージャーに向いているという勝手な思い込みもあります。

思い込みなので実際は違うというわけです。

海外にはこんな言葉があるようです。
”Think manager, think male”
(マネージャーといえば、男性)

これらの外見上の魅力(ビューティーバイアス)やジェンダーバイアスというものが結果的に”ヒューリスティックス”な意思決定へと導いてしまうのです。

ヒューリスティックスというのは、判断する際に論理的に一歩一歩結論を導くのではなく、直観的に素早く結論を導くことをいいます。

通常、ヒューリスティックスは一つの情報を手掛かりに判断します。
複数の要因を検討するということはありません。

要するに楽をするんですね。

例えば、応募者の資格などを検討することなどをせずに、”Think manager, think male”のような先入観・固定観念、つまり女性より男性の方がマネージャーに相応しいという考えをベースに意思決定します。

ヒューリスティックスは情報処理に対する”能力とモチベーション””が低い時に使う傾向があります。

情報処理に対する能力が低いというのは採用のように検討材料が多すぎて脳がパンクしてしまうというようなことを指します。

モチベーションが低いというのは”面倒だからどっちでもいいや”というような状況です。

多くの人は採用する側は応募者の資格やその他の情報を十分検討していると考えがちです。

しかし、一人一人の情報を良く検討比較するというのは骨の折れる作業で、多くの場合、人間ができる認知的情報処理量を超えてしまいます。それゆえに、採用プロセスにおいてはヒューリスティックスが影響しているのです。

採用する側は少しでも良い人材を採用したいと思い努力しています。
それは間違いのない事実です。
しかし、あまりの情報の多さに人間の認知的能力を超えてしまうのです。

決していい加減に決めようとしているのではなく、人間の情報処理量を超えてしまうので、ある意味いい加減に決めているように見えてしますのです。思っている以上に私たちが意識的に扱える情報処理量は限定的なのです。

人は簡単な情報処理より複雑な情報処理でヒューリスティックスを使う。
これはこれまので多くの研究で指摘されている事実です。

つまり、人事や採用の場面での多くのケースでヒューリスティクスな意思決定が行われているのです。

無意識のプロセスが問題解決する

無意識の情報プロセスがこれらの諸問題を解決してくれる可能性があります。

このブログでは散々登場している”無意識思考理論”です。

簡単に無意識思考についておさらいしておきましょう。

無意識思考は、脳で無意識に情報処理が行われるということを基礎としています。

まず無意識の情報処理量は莫大です。
そのため、無意識思考では意識思考(=論理的思考、合理的思考)より極めて大きな量の情報を扱うことができます。

さらに特定の情報に依存しないバイアスのかからない選択が可能です。

このように考えると無意識思考が人事の問題を解決できそうです。

そこで、研究者らは次のような研究を行ないました。

購買部門の16人の採用候補者からチームリーダーとしてベストな一人を選んでもらう実験を行いました。
応募者は資格、性別、魅力の点で異なっていました。その仕事は直接お客様と接するわけではないので、外見の魅力というのは関係ありません。

実験被験者のうち半数は最適な一人選ぶにあたって十分に考えてもらいました。
実際に、応募者の良い点と悪い点を記入してもらい、きちんと選んでもらったのです。

もう半分の被験者には無意識思考を使って選んでもらいました。

その結果はどうなったでしょうか。

実験の詳細とともに説明します。

人事の無意識思考実験

16名の採用候補者の内訳は男性8名、女性8名でした。

それぞれ、カバーレターと写真付きの履歴書があります。
(※これはドイツで行われた実験ですので、カバーレターがあります。カバーレターとは自身のアピールポイントなどを記した送付状のことです。どれくらい採用に相応しいかアピールするのに重要な書類となります)

それぞれの応募者にはドイツで最も一般的な名前が付けられていました。
(日本でいう、田中とか鈴木とかです)

被験者には採用のための4つの必要要件が告げられました。

  1. 最低5年間の仕事経験
  2. 2年間のリーダー経験
  3. MBA保持者
  4. 流ちょうな英語が話せること

さらに6つの”あったらいい”要件も伝えられました。

  1. 自動車部門での経験
  2. 国際経験
  3. ワード、パワーポイント、エクセルが得意
  4. SAPビジネスソフトウェアの使用経験がある
    (※SAPというのは企業向けのソフトウェアでドイツでは流通しているようです)
  5. 基本的なスペイン語ができる
  6. 運転免許を持っている

履歴書にはこれらの要件が含まれていました。

もちろん、これらの要件を多く満たす応募者が最も望ましく、逆に、ほとんど満たさない応募者は適していないといえます。

もっとも要件を満たしている、つまり採用に最も相応しいのは女性で次は男性、その次は女性と採用の相応しさで16名が交互に続いていきます。

さらに、要件を満たしていればいるほど、逆に、外見的な魅力は低下するように設定されていました。
(つまり、上記の要件を一番満たしている女性は外見的な魅力の点では最も劣り、逆に満たしていない人物は魅力的であるように設定されています)

外見的魅力に関しては、事前に別の被験者によって評価されていました。

もし、魅力度で採用してしまうと不適格な人物を選んでしまうことになるのです。

全体的には女性のほうがわずかに男性より採用に適していました。
(こうした状況でも男性を選ぶということになれば、ジェンダーバイアスが生じているということになります)

意識思考 vs 無意識思考

被験者は一通り応募書類を読んだあと、次の2つのグループに分けられました。

被験者は意識思考条件と無意識思考条件の2グループに分けられました。

  • 意識思考条件・・カバーレター、履歴書を読んだあと、5分間それぞれの応募者についての考えを書き留めた後、応募者から採用者を選択する
  • 無意識思考条件・・カバーレター、履歴書を読んだあと、5分間アナグラム課題(※言葉の並び替え問題。「みかん」→「みんか」のように言葉を並び変えて新しい単語を創る課題)を解いた後、応募者から採用者を選択する

※意識思考条件は通常の採用プロセスにありがちな決め方であるといえます。

適切な応募者を選んでいたのは無意識思考であった

実験の結果です。

平均的には、意識思考条件の被験者は無意識思考の被験者よりより相応しくない応募者を選んでいました。

同様に、意識思考条件の被験者は無意識思考の被験者より最も条件を満たしている応募者を過小評価していたことがわかりました。

つまり意識思考は無意識思考と比較すると不適切な選択へ導いていたことがわかったのです。

ジェンダーバイアス

意識思考条件の被験者は女性より男性の方を評価していました。

実際は、女性の方が男性より条件は良いにも関わらず。

一方、無意識思考条件の被験者は男性より女性の方を(わずかな差ではありますが)評価していました。

つまり、無意識思考はジェンダーバイアスを低減することがわかったのです。

ビューティーバイアス

これもジェンダーバイアスと同じ傾向を示したいたのです。

つまり、意識思考条件の被験者は無意識思考の被験者より応募者の魅力と適格性が相関している結果となったのです。

意識思考は無意識思考よりビューティーバイアスを引き起こしやすいことが示されました。

ビューティーバイアスについて補足説明をします。

今回の実験では事前に別の被験者に応募者の魅力度を評定してもらっていました。

とはいえ、顔の好みは主観的なものであります。

そのため、今回の実験の被験者が魅力的であると評定された被験者を魅力的ではないと感じる可能性があります。

その可能性を検討したところ、そのような事実は認められませんでした。

つまり、事前に魅力的であると評定された人物を今回の被験者も同じく魅力的だと評定したということです。

魅力度というのはやはり応募者の適格性に影響するようです。

しかし、無意識思考を使うことでビューティーバイアスを低減させることができると判明しました。

実際の採用で無意識思考をどう活用するか?

人事や人選というものはいい加減にやるものではなく、多くの場合、相当の時間と労力をかけて行われるものです。

ところが、多くの研究が示している通り、その結果というものは最適とはいえません。

現実の社会では、第一印象で決まってしまうこともあります。

もちろん、こういう決め方ではバイアスが大いに影響してしまい、望ましい意思決定ができなくなってしまうのです。

さらに問題があります。

面接官は第一印象に基づいて情報を処理するといいます。
(ですので、第一印象を良くするためにいろいろ工夫するというのはある意味正解なのです)

また、採用者は応募者を採用に基準に”満たしていない”という前提で接してはいないということがわかっています。

むしろ、満たしているという前提で面接しているということがわかっています。
(つまり、加点方式ではなく減点方式でみるということですね)

2次面接まである場合はもっと単純です。

1次面接ですでに決めておいて2次面接は単に確認をするという場合もあります。

そのような採用では一層バイアスがかった情報プロセスが好まれることになります。

面接での提言

人事における無意識思考研究を踏まえた提言です。

採用や人事ではじっくり考えない

採用では応募者の情報を良く読みじっくり検討するというプロセスが取られていました。

今後は、無意識のプロセスに委ねるというのが効果的な戦略となります。

悲しいことに、人間の選択は時に間違いを起こします。

それも、皮肉なことに頑張って、時間をかけて考えてしまったということによるのです。

これは人事や採用ということにも当てはまるのです。

バイアスというのは考えることで避けられるものではありません。

むしろ、無意識のプロセスに頼るべきなのです。

今後は、じっくりと考える採用・選考プロセスを見直すべきなのです。

今回の研究はそれを改善する一方策を示しました。

しかも、簡単にできる取り組みです。

無意識思考を使った人事に切り替えてみませんか?

 

今回は『Unconscious Personnel Selection』という論文を参考に執筆しました。

 

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